为树立“5大意识”，深入推进精细化管理工作取得实效，中铁十一局五公司人力资源部立足“后台管理”支持、服务与督导管理环节，深挖“3项制度改革”潜能，以“3新”聚力，推动用人、用工、分配的精细化管理，为企业高质量可持续发展奠定坚强的人力资源基础。

新常态：竞聘上岗能者上，干部能上能下渐成常态

　　建设1支高素质的干部队伍，是推动精细化管理运行落地的重要保证，自推行中层干部队伍管理改革以来，公司人力资源部配套完善了中层领导干部管理机制，并围绕“减存量、控增量、提质量”改革目标，按照“人岗匹配”原则，通过“生产经理、管理组组长、商务经理”公开竞聘，以及加强中层干部考核评价、约束管理、不胜任退出等，进一步加大了中层干部队伍的改革力度。截至上半年，通过“公开、平等、竞争、择优”的方式，对生产经理、商务经理、储备总工程师、工程部长进行了选拔;此外，因履职不到位或岗位不胜任等原因分别予以降职、免职，干部“能上能下”渐成常态，1支精干、高效、务实、担当、奉献的干部队伍正逐步形成。

新观念：动真碰硬树导向，员工能进能出增动力

　　为进一步提振全员工作积极性，促进工作效率提升，以推进精细化管理为契机，加大了不胜任退出、末位淘汰工作力度。借助“绩效考核、业务考试、现实表现、民主测评”等评价机制对全序列员工进行综合评价，发布了第1批末位管理人员名单，打破固有思维，有效提升了全员的岗位责任意识和危机意识，促进了工作效率的提升。此外，在推进市场化能进能出的同时，按照“严把进口、优化结构、拓展渠道”工作方针，着重引进高层次人才，强化“定制班”聚才能力，吸纳双一流及重点院校定制人才29人，采取柔性引才引智政策，灵活引进外部投资人才2人，引进大机操作产业工人13人，多元化、多层次人才结构进一步得到优化。

新动能：360度考核拉差距，收入能增能减激活力

　　按照“人手1契约、人人有本账、人人担指标”原则，以“员工岗位绩效合同”展现“1人1表”，督促和指导各单位组织全员结合岗位职责和工作任务目标推进考核指标实现“个性化订制”，并修订完善了《公司总部、项目部员工360度绩效考核办法》，进一步优化了考核等级强制分布、结果刚性运用规则，合理拉开收入分配差距，切实做到收入“能增能减”，充分发挥考核“指挥棒”的激励作用。此外，还通过完善职业发展通道、加强薪酬分配监控、强化高原、海外等特殊项目福利政策补充激励作用，适当拉开员工收入分配差距，并在推动多元化激励措施的同时，加大了管理组责任目标考核兑现力度，强化正向激励作用，激发员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢着干”，进一步营造了“优绩优酬、多劳多得”的良好氛围。

　　实践没有终点，改革未有穷期。持续推进3项制度改革，是强化精细化管理，实现高质量发展的必由之路，公司人力资源部将以更大力度将改革做深做实，助力企业全面提高核心竞争力。